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在物流行業(yè)里，年營收近30億元的江蘇飛力達國際物流股份有限公司（以下簡稱：飛力達）并不算是一家巨頭，但作為專注于IT電子制造業(yè)一體化供應(yīng)鏈的B2B物流公司，擁有近40萬平米行業(yè)倉儲的飛力達可稱為“行業(yè)小巨頭”。這家成立于1993年，依托江蘇昆山的全球筆記本電腦制造基地飛速發(fā)展起來的國際物流公司，通過開發(fā)出針對大客戶的專業(yè)化、定制化的特色物流外包服務(wù)，規(guī)模迅速擴張，已于2011年在深交所成功上市。

2014年，跨過第20個年頭的飛力達面臨著企業(yè)規(guī)模再上臺階的要求，而現(xiàn)實卻面臨著不小的發(fā)展瓶頸。近幾年國際市場低迷，國內(nèi)出口訂單大幅下滑、傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)品市場萎縮、毛利水平下降；而另一方面，國內(nèi)人力成本飛升、以個性化和柔性化為特點的新制造趨勢正在興起，導(dǎo)致電子制造業(yè)也面臨轉(zhuǎn)型與升級的要求。飛力達決定借助外力的幫助，來尋求市場突圍的辦法。于是在2014年，飛力達與IBM開始了接觸，希望以信息化2.0建設(shè)為契機，嘗試突破瓶頸從而打開新局面。

2016年5月到2017年初，IBM為飛力達成功實施了SAPS/4HANA系統(tǒng)，該項目為飛力達帶來的不僅是物流服務(wù)的標準化與產(chǎn)品化，更是企業(yè)管理的提升，為飛力達2017~2020三年業(yè)務(wù)倍增計劃打下了堅實基礎(chǔ)?！癐BM不僅為我們提供了系統(tǒng)實施，而且通過后續(xù)戰(zhàn)略咨詢的一輪又一輪的落地執(zhí)行與迭代推進，把企業(yè)管理的思維進行了全面的轉(zhuǎn)型升級，讓我們今后能在這個體系上繼續(xù)發(fā)展下去。”飛力達首席信息官顧海疆如是表示。

物流服務(wù)的標準化與產(chǎn)品化

眾所周知，物流行業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是物流服務(wù)的標準化。根據(jù)國家標準化委員會等單位聯(lián)合下發(fā)的《物流標準化中長期發(fā)展規(guī)劃（2015—2020年）》，我國物流標準化工作起步較晚，存在標準與物流業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)、標準實施“用”不到位、使用效果差等突出問題，特別是在重點領(lǐng)域、新興領(lǐng)域，物流標準尚不能滿足技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等的需求。

飛力達是伴隨著我國筆記本電腦、平板電腦、智能手機等智能設(shè)備生產(chǎn)制造業(yè)發(fā)展而出現(xiàn)的IT物流外包企業(yè)?，F(xiàn)代IT物流服務(wù)商，主要包括以VMI（供應(yīng)商管理庫存）、DC（配送中心）、FTL（整車產(chǎn)品配送）、CKD（全散件組裝，即把所有零部件打包裝箱運送給客戶后再重新組裝成整機）等為代表的綜合物流，以及運輸和通關(guān)為主的基礎(chǔ)物流業(yè)務(wù)。飛力達作為“行業(yè)小巨頭”，還能做到原材料入廠物流等深度服務(wù)，即把零配件按需求直接配送到生產(chǎn)線的每個工位。

飛力達先后與宏碁、華碩等品牌商建立了深入的合作關(guān)系。客戶需求的高度個性化決定了飛力達的物流服務(wù)以高度定制化為主。這也導(dǎo)致了物流合同和實際的運營執(zhí)行的“兩張皮”。反應(yīng)到信息化系統(tǒng)上，就是從1993年開始，飛力達一直是自主完成信息化規(guī)劃與建設(shè)?！澳菚r處于無序狀態(tài)，頭疼治頭、腳疼看腳，哪里有需求，我們就在哪里做系統(tǒng)?！鳖櫤＝硎?。

非標準化業(yè)務(wù)最大的挑戰(zhàn)，就在于難以擴大規(guī)模和復(fù)制到其它行業(yè)。而近年來，飛力達為了擴大市場空間，不斷嘗試把在IT制造業(yè)積累的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗向其它行業(yè)復(fù)制，重點開拓通訊、汽車零部件、電子商務(wù)、精密儀器等行業(yè)。

IBM為了幫助飛力達實施SAPS/4HANA系統(tǒng)，第一件事情就是進行物流服務(wù)的標準化和產(chǎn)品化?！耙郧笆强蛻粢笫裁淳秃炗喪裁礃拥膮f(xié)議，但在結(jié)算時，就困擾于到底是按實際操作來結(jié)算還是按簽訂的協(xié)議來結(jié)算？”飛力達遇到的挑戰(zhàn)其實是所有第三方服務(wù)商都面臨的挑戰(zhàn)。比如“一小時響應(yīng)”這樣一個“急貨”服務(wù)產(chǎn)品，到底應(yīng)該怎樣標準化其中的環(huán)節(jié)、如何界定成本與價格、如何交付、服務(wù)等級如何定義、如何考核等等。

IBM幫助飛力達梳理了服務(wù)產(chǎn)品目錄、制定了服務(wù)水平協(xié)議及考核機制等，在標準化的同時兼具靈活性，再落實到SAPS/4HANA系統(tǒng)中。通過系統(tǒng)的不斷建立與完善，飛力達建立了流程化、規(guī)范化和制度化的管理機制，實現(xiàn)標準化、專業(yè)化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的系統(tǒng)，支撐其向其它行業(yè)的擴展。

顧海疆介紹說，飛力達現(xiàn)在把所有的銷售人員都抽出來形成了全公司統(tǒng)一的銷售團隊，負責(zé)對客戶解釋服務(wù)產(chǎn)品的定義以及制定基于服務(wù)產(chǎn)品目錄的合同，再交代后端執(zhí)行部門按標準流程交付服務(wù)以及相應(yīng)的資源配置、KPI考核等。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)SAP企業(yè)應(yīng)用服務(wù)總經(jīng)理、副合伙人陳智輝表示，IBM結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗、與飛力達的多輪頭腦風(fēng)暴和版本迭代以及實踐的驗證等方式，與飛力達共同開發(fā)了產(chǎn)品目錄。而一個標準化的服務(wù)產(chǎn)品目錄，特別是對于剛剛興起的小批量、高頻次、個性化柔性智能生產(chǎn)制造來說，是必由之路。

從信息化自建到尋找成熟合作伙伴

飛力達之前的信息化以自建為主，也嘗試采用了國內(nèi)品牌的ERP產(chǎn)品，2015年，當他們開始對信息化的建設(shè)進行總結(jié)和反思后，決定采用SAPS/4HANA作為信息化2.0的平臺，并選擇IBM作為實施合作伙伴。

飛力達對于自主研發(fā)信息化系統(tǒng)的總結(jié)與反思是什么呢？盡管通過1993年到2007年的第一輪信息化規(guī)劃以及2008年到2012年的自主研發(fā)，飛力達基本把自己的信息化體系建立起來了，但由于缺乏IT專業(yè)能力和知識、也欠缺對物流行業(yè)未來的把握以及現(xiàn)代企業(yè)管理知識體系，在信息化的過程中碰到了很多的困難和障礙，整個自主研發(fā)過程漫長且不夠敏捷。

雖然飛力達的信息化團隊也在開展業(yè)務(wù)的過程中不斷學(xué)習(xí)、不斷成長，對原有系統(tǒng)不斷修改，但這樣不僅歷程長，而且也都經(jīng)歷了自身IT團隊與合作伙伴IT團隊的人事變動，由于對開發(fā)工程師以及源代碼的管理存在問題，導(dǎo)致后續(xù)修改和升級的時候就變得非常困難。

在2004年考慮到底是選擇成熟的商業(yè)軟件還是繼續(xù)自主研發(fā)的時候，飛力達與IBM進行了深入的接觸。顧海疆介紹說，IBM在對飛力達企業(yè)進行了充分了解之后做了詳細的診斷，包括對企業(yè)管理、企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營、企業(yè)信息化建設(shè)水平等做出了中肯、詳細、體系化的診斷，并開出了基礎(chǔ)“藥方”：業(yè)務(wù)和財務(wù)的打通；管理體系、組織架構(gòu)、管理流程等的改造建議等。

飛力達認為IBM的“診斷”符合自身企業(yè)的實際情況，有方法、有步驟、可落地，屬于“接地氣”的咨詢與實施服務(wù)，“所以通過幾輪比較之后我們最終選定了IBM作為我們實施服務(wù)商”。

飛力達信息化2.0項目的目標是要整合公司的管理類系統(tǒng)、業(yè)務(wù)類系統(tǒng)，同時思考組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、梳理分支機構(gòu)、管控模式，并逐一落實到IT系統(tǒng)，通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)信息的打通，最終業(yè)務(wù)和財務(wù)的一體化。同時，在信息化2.0的過程中還要對飛力達現(xiàn)有的組織進行改造，提升人員效率和能力、降低業(yè)務(wù)人員成本、管理成本，通過集中化、集約化來創(chuàng)造效益和效率。業(yè)務(wù)上，要把業(yè)務(wù)資源、客戶資源、訂單等進行整合，通過IT系統(tǒng)讓服務(wù)流程更通暢、資源配置更優(yōu)化，整個過程可追溯、可視化。

從2016年5月項目啟動到2017年春節(jié)成功上線，在近10個月的時間里涉及SAP多個模塊、飛力達下屬相關(guān)50余家企業(yè)的業(yè)務(wù)同步上線，還涉及70余家相關(guān)機構(gòu)的財務(wù)系統(tǒng)，項目團隊克服了與業(yè)務(wù)周邊系統(tǒng)、原IT系統(tǒng)、客戶系統(tǒng)等對接的重重困難?！坝械姆种C構(gòu)只上線財務(wù)模塊、有的要上線國際貨運代理模塊、有的要上線整體供應(yīng)鏈管理模塊。地域分布也比較廣，從華東到華南到西南，基本上大半個中國的分支機構(gòu)要在一定時間內(nèi)一起上線，管理和協(xié)調(diào)難度非常大?！鳖櫤＝榻B說。

在整個SAPS/4HANA系統(tǒng)實施的過程當中，飛力達與IBM組織了強有力的實施團隊，飛力達公司一半人都或多或少參與到這個項目中。在實施前期的藍圖設(shè)計、分析，包括業(yè)務(wù)設(shè)計、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)測試、上線前的方案制定、人員組織的安排等方案期間，雙方都制定了很多預(yù)案，確保一次性上線成功。

信息化倒推管理變革

“飛力達明確提出未來的發(fā)展戰(zhàn)略，要從電子行業(yè)進入到通訊、汽車等行業(yè)。如果要迅速規(guī)?；陌l(fā)展，很重要的一點是要把管理體系建立起來，無論是以后兼并收購企業(yè)、還是延伸業(yè)務(wù)覆蓋范圍，只有形成強有力的集團管控基礎(chǔ)之后，才能夠支撐業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。”

陳智輝表示，“與飛力達合作雖然是SAPERP項目，但IBM把它看成是管理咨詢項目，通過IT系統(tǒng)倒逼企業(yè)管理變革?！睂嶋H上，飛力達把系統(tǒng)實施作為第一步，通過IT系統(tǒng)實施暴露出管理和管控等方面的問題，從而知道企業(yè)的問題在哪里后再逐步完善。IBM后續(xù)也和飛力達建立了長期的合作，包括幫助飛力達建立PMO項目管理辦公室等，落地業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略等。

顧海疆表示，很多企業(yè)都是先做管理咨詢，把管理體系調(diào)整、梳理和優(yōu)化到位了，再來做IT系統(tǒng)的實施。飛力達覺得可以有另外一種思路，因為管理本身也像開發(fā)軟件一樣，是一個迭代的過程，不是把一切都想明白了再去落地。通過現(xiàn)成的成熟商業(yè)軟件工具，倒推管理思想的改變，然后再通過逐步優(yōu)化和迭代完善，“反倒是有很多企業(yè)能夠接受這樣的想法，而且效果也不錯?！?/p>

之前，飛力達也請了管理咨詢公司做組織變革和戰(zhàn)略咨詢，但卻沒有落地的過程，最后變成了架空的空中樓閣，“能落地實施，這是我們當時要選擇SAP商業(yè)套件的重要原因”，顧海疆表示。

而通過IT系統(tǒng)的實施倒逼企業(yè)管理變革，這其中必然涉及到企業(yè)各利益方的調(diào)整，飛力達SAPS/4HANA能夠?qū)嵤┏晒?，關(guān)鍵因素之一就是飛力達一把手的直接介入。飛力達總裁姚勤親自掛帥，幾乎每周都會與項目組開會，去了解企業(yè)的問題，討論解決方案，促進改進措施的落地。一旦出現(xiàn)問題，能夠及時介入，迅速推進，保障項目資源，這是飛力達SAPERP項目成功的關(guān)鍵。

通過SAPS/4HANA的實施，飛力達的訂單輸入、定制、報價、審批、結(jié)算、管理等全部通過線上系統(tǒng)完成，避免了銷售之間、事業(yè)部之間爭單搶單、隨意更改價格等現(xiàn)象，不僅大幅提升了客戶體驗，還成功把事業(yè)部的精力轉(zhuǎn)向開發(fā)更多更好的服務(wù)產(chǎn)品、更有創(chuàng)造性地解決客戶問題等方向。

2017年上半年，飛力達公司實現(xiàn)營業(yè)收入約14.2億元，同比增長18.79%；實現(xiàn)凈利3855萬元，同比增長17.15%。2017年，在信息化2.0和管理轉(zhuǎn)型變革的基礎(chǔ)上，飛力達加快了創(chuàng)新與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐，加大了供應(yīng)鏈金融、貿(mào)易執(zhí)行、汽車物流板塊等業(yè)務(wù)的開拓力度，為2020業(yè)務(wù)倍增換擋提速。（文/寧川）

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